Rozhovor měsíce 03/2021 – „Remodelingem lékárny jsme zvedli její obrat až o 20 %,“ říká Rudolf Matějka

408 zobrazení

Rubriku „rozhovor měsíce“ jsme letos v březnu naplnili členitým povídáním s mužem mnoha profesí – Rudolfem Matějkou. Má za sebou velmi pestrou kariéru: na jejím začátku vybudoval úspěšnou SW firmu, se kterou následně přešel pod křídla nadnárodní korporace v oblasti distribuce léčiv. Tam se po čase stal šéfem retailové divize a stál tak u zrodu druhé největší sítě lékáren v ČR. Odtud se posunul do českého „e‑gigantu“ Alza až nakonec zakotvil ve svém milovaném hokejovém klubu Škoda Plzeň. A přestože je stále pro IT silně zapáleným nadšencem, umí být velmi lidský a dokázal si získat srdce programátorů, lékárníků, profe­sio­nál­ních hokejistů i jejich fanoušků.

 

Jiří Beran: Z dějepisu víme, že v 17. století byla 30letá válka. Řekněte nám na úvod o své 30leté pracovní kariéře prosím.

Rudolf Matějka: Po revoluci jsem začal jako ajťák prodávat počítače, které tady v té době vůbec nebyly. Proto jsme si asi začali hanlivě říkat „box-movers“, i když se počítače skládaly z několika komponent. Tato práce nebyla moc kreativní, a proto jsme začali programovat a většina námi vytvořených softwarů směřovala do zdravotnictví. Dělali jsme pro lékárny, transfuzní stanice, sklady zdravotnického materiálu, sklady potravin nebo pro plastické chirurgie. Náš tým tvořilo 11 lidí, z nichž třetina byli programátoři, kteří dělali vývoj a zbylé dvě třetiny kolegů poskytovali služby. V tomto období, mezi roky 1993 až 2003, nebyl internet, tak jsme jezdili hlavně k zákazníkům, které jsme učili nejen používat náš software, ale také používat počítače obecně, tedy je přesvědčovat, k čemu jim je počítač dobrý. A dalším problémem byla skutečnost, že v té době stál počítač 386tka, se zlomkovým výkonem oproti dnešním mobilům, okolo sta tisíc korun. Když jsme do něj chtěli dát software za třicet tisíc, tak všichni zákazníci byli proti. Navíc bylo těžké lidi přesvědčit, že se software nekrade, protože za komunistů si každý do Sinclaira nebo Commodora kazetu s programy nakopíroval. Často jsme se setkávali se skutečností, že když si někdo náš program stáhl, tak říkal, jak je skvělý, ale nemůže si za něj dovolit zaplatit. Na druhé straně tady nebylo nic a všichni takový software potřebovali, protože rozjížděli první pokladní systémy – evidence skladů, skladové karty nebo chtěli z počítače dostat statistiky. Kromě programování jsme se tedy učili obchodní věci, a to mi osobně zůstalo.

V roce 2003 jsem dostal nabídku od nadnárodního koncernu Phoenix Pharmahandel na odkup našeho software pro lékárny i s celou mojí firmou. Vůbec jsem se nerozmýšlel k nim přejít, i když jsem nevěděl, jak budu nad sebou snášet autoritu, protože jsem nikdy nad sebou neměl šéfa. Hned po škole a po vojně jsem totiž začal podnikat. Samozřejmě mě lákalo začít práci pro tak velkou firmu, protože jsem si myslel, že tyto firmy mají ve svých centrálách tajné sejfy plné ohromného know-how, které nám tady v postkomunistických zemích bylo odepřeno (smích). Se svým šéfem, panem Hauserem jsem si dobře rozuměl, protože on byl původní profesí také ajťák. Navíc to nebyl klasický šéf z velké korporace, ale člověk, který se uměl rozhodovat a byl férový. Díky němu nebyl tento přechod pro mě šokem. Byl jsem zodpovědný za marketing, a když jsem přijel do Mannheimu, tak jsem se těšil, že mi otevřou jejich pokladnici know-how, podepíšu NDA, otevřou mi skříně plných knih a zaškolí mě. Rychle jsem se ale dozvěděl, že si u nich know-how musí každý marketér najít sám. Byl jsem trochu zklamaný, ale na druhou stranu jsem si řekl, že se člověk v podnikání nesmí bát, protože ani tyto velké firmy, které mají spousty věcí zprocesovaných, nemají proti malým firmám významný náskok v know-how.

Dalším šokem byla skutečnost, že jsem se stal uživatelem svého vlastního softwaru. Na novém místě jsem byl zodpovědný za lékárny, a tak jsem se na svůj „prodaný“ software koukal z druhé strany. Už mě nezajímaly jeho technické dovednosti, ale manažerské výstupy, které zrovna nebyly dokonalé.

Dalším šokem byla skutečnost, že oba pracovní týmy byly úplně jiné. V té době byla IT branže převážně mužská záležitost, ale v lékárnách stále jsou především ženy. Navíc se v lékárnách musí s lidmi zacházet jinak – zejména při oslovení se zakládá na titulech. V první řadě je bezpečnost, proto se všechny změny v lékárnách dělají pomalu, aby, když by se něco uspěchalo, na pacienty nic negativního nedopadlo.

Posledním šokem byla skutečnost o využívání vzdělání. Zatímco ajťák, když dokončí školu, tak to, co se učil, už je zastaralé, v lékárnách naopak všichni vzpomínají na starou dobrou lékárnu a na staré, roky vyzkoušené, postupy a na těchto lpí.

JB: Farmacie a lékařství je konzervativní prostředí. Jak vás na začátku přijímali nebo nepřijímali lékárníci?

RM: Vůbec mne nepřijímali. Zaměstnanci totiž chtěli vést svoji lékárnu postaru – starý nábytek, mramor, vyřezávané dřevěné sloupy, vše pozlacené, vše za sklem, aby nikdo nic neukradl. A my jsme jim z tohoto prostoru začali dělat moderní lékárnu, která byla běžná ve světě, což oni brali jako dehonestaci. Byly okamžiky, kdy jsme přestavovali lékárnu a lékárnice si nám lehla na prodejní pult s tím, že ať jí také vyneseme, že se tam už nikdy nevrátí. Vždy jsem se snažil lidem důsledně vysvětlovat, proč ty novinky jsou a ukazoval jsem jim na číslech, že změny skutečně fungují. Například v lékárnách, ve kterých jsme změnili nábytek, jsme následující pondělí zvedli tržby o 16 až 20 %. Tito odpůrci pak neměli v ruce žádný argument, protože je výsledky zvýšeného prodeje konečně přesvědčily, že nastavené změny mají smysl a že je zákazník kvituje. Kolegové byli konzervativní a žili v přesvědčení, že když se věci dělaly dlouhou dobu, tak jsou správné a zapomněli se zeptat zákazníka, jestli i on to takto chce. Češi si totiž rádi vybírají zboží, nechtějí být pod tlakem a nemají rádi pultový prodej.

Zavedli jsme spousty věcí, které byly do té doby v lékárnách nemyslitelné – product placement nebo category management. To všechno byly věci, se kterými jsme začínali v roce 2007, tedy v době, kdy se vše v retailu už dávno používalo a bylo vyzkoušené. Kolegové v lékárnách tyto změny sice nevítali dobře, ale díky jejich vzdělání a sebereflexi byli ochotni si přiznat, že se mýlili a že tento systém je budoucností lékáren. Hlavně jim tyto změny zachránily tržby, protože ceny běžných léků (na vysoký tlak, na cholesterol, na cukrovku) za posledních 20 let klesají dolů – dostávají se z řádu stovek na desítky korun. To by lékárny neuživilo. Naproti tomu volný prodej, který dříve činil 10-15 %, dnes dělá obrat přes 50 % a ten by bez nastolených změn nefungoval. Myslím si tedy, že lidé v lékárnách s postupem času uznali, že naše změny, které jsme zavedli, spoustě lékáren zachránily budoucnost.

JB: Které z typických retailových nástrojů, jako je POP reklama a reklama v místě prodeje, se v lékárnách osvědčily a naopak, co ideální není?

RM: Je zajímavé, že se v tomto ohledu sešly dvě věci. Lékárny nechtěly nic prodávat, protože lékárníci vnímali nabízení doplňků stravy jako dehonestaci své profese, na druhé straně výrobci potřebovali propagovat své výrobky. V té době se v lékárnách vylepily miliony plakátů. Často jsem objížděl lékárny a ukazoval fotografie, na kterých bylo vidět, že lékárna vypadá hůře než střelnice na pouti. Zavedením nového konceptu jsme v první řadě dali veškeré plakáty na blacklist, protože POP reklamy bylo v lékárnách tolik, že už vůbec nefungovala. Nejdříve se nasadily A4 plakáty, pak ve formátu A5, polepovali se celé prodejní pulty, vystavovaly se rollupy v životní velikosti. Nakonec se obrandované stojánky dávaly na prodejní pult, aby byly co nejvíce vidět. Vypadalo to ohromně nevkusně, a přitom tato reklama nefungovala.

Takže my jsme na to šli opačně – žádná reklama a náš hlavní nástroj byla kategorizace. Bohužel u nás to funguje tak, že každý, kdo má půl milionu korun, si může udělat svoji značku vitamínů. Není tedy nic výjimečného, když od jednoho druhu výrobků, existuje 50 značek, které se neliší jinak než cenou a obalem. Za hlavní nástroj jsme tedy použili kategorizaci, která nám pak umožnila vytvořit kvalitní vystavení, protože když vložím do regálu 200 položek, tak se o vystavení vůbec nemohu bavit. Když tam mám ale jen 50 položek, tak si mohu začít hrát, například s product placementem. A my jsme výrobcům začali nabízet, aby si naaranžovali výlohu, dali letáček nebo si obrandovali čela gondol. To si myslím, že dosud dělají jako jediní v BENU, ani u Dr. Maxe to nemají.

Tento koncept byl velmi úspěšný, protože když zákazník vejde do lékárny, na gondole je vystavený speciální preparát a celý její bok je obrandovaný. Toto je ale také bohužel limitované velikostí lékárny. Bavíme se totiž o obchodní jednotce, která má v ideálním případě 50 až 60 m2, v minimálním i třeba 20 m2.  A tím je prakticky dané, zda se tam tato změna dá vůbec realizovat.

JB: Pak jste přišel do lékáren s konceptem samoobslužných zón.  Jaké to bylo s jejich zaváděním?

RM: Bylo to těžké, protože obecným protiargumentem bylo konstatování, že se krade. To jsem byl překvapený, protože ať jsem přijel do jakékoliv naší prodejny po celé republice, tak jsem vždy slyšel: „Asi vás to překvapí, ale tady se strašně krade!“ Byl to v podstatě největší mentální blok personálu. Všichni si mysleli, že je zákazníci úplně rozkradou. My jsme ale měli jasno. Lékárnám jsme sdělili, i když by se to nemělo otevřeně komunikovat, že určitý zlomek procenta se plánuje na ztratné. Každý koncept se musí dělat pro slušné lidi a ne pro asociály. A druhá věc byla legislativa. Hodně dlouho jsme například diskutovali, zda v zóně volného prodeje může být vystaven Ibalgin, protože na to nebyl žádný judikát ani názor jasný státních autorit, kteří tvrdili, že prodej těchto léků může dělat pouze laborantka. My jsme naopak argumentovali tím, že když člověk lék ukradne, tak jej ukradne i ze skladu. Takže jsme dlouho stáli proti autoritám. Ale pomalu jsme se osmělovali, zjišťovali jejich práh bolesti a stále více a více léků jsme dávali do těchto zón. A samozřejmě dneska je to naprosto klíčové z pohledu dodavatelů, kteří ví, že zboží, které není vidět, se neprodává, takže stojí o to, aby byli v plánogramech tak, jak se to děje všude jinde retailu. Takže jsme bojovali s předsudky, s nechutí a neochotou personálu a také, což v jiných odvětvích tolik není, se silnou státní regulací.

JB: Jak to dopadlo? Potvrdily se obavy, že se zvýší krádeže nebo se naopak tento koncept samoobslužných zón osvědčil?             

RM: Koncept se jednoznačně osvědčil. Ztratné jsme plánovali přibližně okolo 0,4 % a na tuto hodnotu jsme se ani nedostali. Zřejmě proto, že tento typ zboží není tak atraktivní, aby jej lidé kradli. Nejčastěji kradené zboží byla dermokosmetia a dětská výživa. Na tyto krádeže se zaměřovali speciálně narkomané, kteří toto zboží následně dobře zpeněžovali. Krádeže těchto položek jsme vyřešili jednoduše tím, že jsme je v prodejně přemístili, aby byly více na dohled. Celkový nárůst tržeb spojený s kvalitním vystavením a kumulací obratu na jednoho dodavatele na základě kategorizace, měl za následek velkou spokojenost jak u dodavatelů, tak i u zákazníků. Zákazník se mohl ve zboží lépe zorientovat, měl ho perfektně prezentované a dodavatel byl rád, že když investuje spoustu peněz do obalu a do vlastní propagace, je jeho krabička s lékem pěkně samostatně viditelná a jeho prezentace je důstojná tak, jak ji nastavil jeho marketing.

JB: Po deseti letech jste z BENU odešel a pustil jste do další inovace – do nového konceptu ve spolupráci se společností Alza. O co se přesně jednalo?

RM: To je další projekt, který ve farmacii vyvolává emoce. Jedná se o to, že v dnešní době se mohou pomocí online kanálů prodávat volně prodejná léčiva, což je trh v hodnotě cca. 5 mld. korun. Tomu jsem se dlouho bránil ještě ve Phoenixu, protože jsem si myslel, že si tím kopeme hrob, protože jestli někdo investuje do lékárny, a to je velká investice, a k tomu si udělá i online kanál, tak mu náklady z kamenných prodejen zůstávají. A v online kanálu to není o službě, ale jen o ceně. Bránil jsem se tomu a ani jsem v tom neviděl význam pro léky na akutní nemoci. Pokud mám právě teď rýmu nebo bolest hlavy nebo teplotu, tak lék potřebuji hned – hned si ho chci vzít, hned se chci léčit. A nebudu tedy čekat do druhého dne, kdy si jej někde vyzvednu v e-shopu. A navíc to jsou levné položky, u kterých tento cenový rozdíl nehraje zásadní roli Například, jestli si koupím Ibuprofen v lékárně za 58 korun nebo za 49 korun v e-shopu.

Ještě v předkovidové době se začalo mluvit o otevření trhu, o vpuštění léků vázaných na recept na e-shopy a do onlinu. To mi naopak velký smysl dává, protože člověk, který má chronickou nemoc a bere několik let lék na vysoký krevní tlak, na cholesterol nebo na cukr, je samozřejmě zvyklý tyto léky brát. Proto myslím, že se nemusí dělat taková věda s lékem, který pacient dlouhodobě zná a pravidelně o něm diskutuje se svým lékařem. Pořád to ale ještě legální není. Našli jsme určitou cestu, kterou bychom to mohli dělat, abychom neporušovali zákon a samozřejmě vše vyvolalo velké emoce, tentokrát ne mezi řadovými lékárníky, ale mezi sítěmi, které to vidí jako ohrožení jejich tržeb, protože mají nainvestované miliardy korun ve stovkách lékáren a dneska hrozí, že by se trh přesunul do onlinu. Podporovali to do té doby, kdy existovala všeobecná shoda, že si každá jednotlivá lékárna zřídí svůj e-shop, udělá si další prodejní kanál a zavede si multichanel marketing, ale všechny tržby zůstanou v rámci jedné organizace.

Inovativní byla skutečnost, že budovat e-shop není ani o tom, mít do něj zboží, ale mít k němu perfektní logistiku. A v tom byla Alza ideálním partnerem, protože samozřejmě ke svým tržbám přidává i velmi kvalitní logistiku – od Alza boxů k celkovému zákaznickému servisu, který vnímám jako prémiový. Navíc je Alza velmi progresivní firma, která neustále rozšiřuje sortiment o statisíce položek ročně, rozjíždí provoz i v dalších zemích a její tržby tak rostou raketově. Alza se teď zabývá podporou generického růstu, aby se udržela na špičce a rostla tak, jak si přeje. A růst je tam obrovský – o vysoké desítky % ročně, což se zdá neuvěřitelné. Proto projekt e-lékárna momentálně odložil z důvodu nepřipravenosti softwaru, který se bude programovat na straně Alzy.

Myslím si, že toto je budoucnost. Dříve nebo později to přijde a myslím si, že je to správná cesta pro pravidelné užívání léků. Navíc v dnešní době s eReceptem je to i z pohledu kovidu zvrácené. Pokud užívám léky na tlak a jsem jinak zdravý a v době epidemie covid nucený jít do lékárny, kde stojím ve frontě s nemocnými lidmi – to mi nedává vůbec žádný smysl. Myslím si, že to není přínosné ani z pohledu pacientů, zdraví a ani z pohledu nákladů na zdravotní pojišťovnu, protože lék, který mi vydistribuje někdo jako Alza může být s úplně jinou marží než u provozovatele, který má ohromné náklady. Dříve lékárna kontrolovala pravost receptů, dneska existuje eRecept a o jeho pravosti není pochyb. Nechci, aby to znělo špatně, ale role lékárníka je nyní velmi dobře digitalizovatelná, což je dobře, je to budoucnost.
JB: Jste plzeňským patriotem a poslední dva roky jste zase změnil obor svého působení – od distribuce léčiv jste se posunul ke sportovnímu marketingu. Nyní jste obchodním manažerem hokejového klubu HC Škoda Plzeň. Řekněte nám, prosím, jak tato role vznikla a co je vaší náplní práce.

RM: Vzniklo to tak, že ještě ve farmaceutické branži se vytvořila skupina nadšenců okolo hokeje a pár z těchto lidí začalo dokonce hokej aktivně hrát. Velmi často jsme tedy o hokeji diskutovali. Jednou jsme začali zvažovat, jestli by některé farmaceutické firmy nemohly sponzorovat hokej. Tuto myšlenku jsme tady v Plzni začali konzultovat s majitelem klubu Martinem Strakou. A i když mají tyto firmy velké budgety a napadla nás spousta reklamních sloganů – například pro chlazení ledové plochy: Na chlazení, Coldrex pomůže nebo Na tvrdý hit na mantinelu pomůže Voltaren, je regulace reklamy na léčiva bohužel složitá a téměř neprůstřelná. Scházeli jsme se asi rok, snažili jsme se udělat zajímavé spojení toho, čemu jsme rozuměli, s tím, co nás baví. Takto jsme vstoupili do kontaktu s plzeňským hokejovým klubem a bylo to v době, kdy jsem ukončil svoje aktivity s budováním lékáren. Tak jsme se s panem Strakou dohodli, že bych jeho plzeňskému hokejovému klubu částečně pomohl s ekonomikou. Nejprve jsem se do toho hlouběji ponořil, abych zjistil, jak vůbec funguje hokejové prostředí.

Máme tady také problémy, které bych nečekal – s fanoušky, kteří kupodivu naše změny nevnímali úplně extra pozitivně. Na druhé straně tyto změny byly nezbytné, protože my, jako klub, poskytujeme reklamu našim sponzorům, partnerům a pokud je tato reklama spojovaná s vulgaritami, s opilci a s dalšími negativními emocemi, tak samozřejmě sponzoři zvažují, zda chtějí svoje peníze a svoji značku spojovat s něčím takto hrubým. Proto byl nevyhnutelný střet. Vše jsem se snažil těmto lidem trpělivě vysvětlovat. Když mají klub rádi, tak se nemohou dělat věci, které mu škodí. Nakonec se naštěstí ukázalo, že to byl hlas křičící menšiny, tak jak se to objevuje jinde. Dneska vím, že ze šesti tisíc fanoušků, kterých nám chodí na stadion pravidelně a z tisíce lidí skalního jádra, kteří nám chodí do kotle, je jen 15 troublemakerů reprezentující křičící menšinu, kterou dneska ignorujeme, protože to nejsou lidi, kteří to s naším klubem myslí dobře.

Chvíli tedy trvalo, než jsem se ve všem zorientoval s musím říci, že s těmi, kteří klub táhnou, mají chuť ho podporovat a mají chuť jej někam posouvat, fungujeme naprosto skvěle. Zdejší tým je plný bývalých sportovců, a to jsou lidi, kteří mají neskutečný morál. Jak v mých dřívějších oborech musel člověk ostatní lidi přemlouvat a ještě je kontrolovat, tak zde lidé fungují skvěle. Na čem se dohodneme, tak to se plní. Výborné je to, že my tady „prodáváme“ emoce a naši partneři nás podporují, protože hokej mají také rádi. Motto „v nouzi poznáš přítele“ platí stále a my jsme jej teď v této kovidové době poznali velmi zásadně. Naši partneři nás nedusí zbytečnými věcmi, protože mají rádi hokej a tuto problematickou dobu chápou. Vše je na velmi přátelské úrovni, protože to většinou jsou naši velmi dobří známí nebo kamarádi. Tato moje dnešní práce je úplně jiná než jsem měl dříve. V různých odvětvích, například v IT se musí prodat za měsíc určitý počet licencí, aby byl finanční zdroj, ze kterého se chod podniku zaplatí. V retailu je to každodenní tržba. Tady v klubu se tržby sbírají dva až čtyři měsíce v roce. Dva měsíce prodávám permanentky, čímž naplním 25 % rozpočtu, a další dva měsíce uzavírám smlouvy s partnery. Některé uzavřu i na více let, a pak už jen dohlížím na jejich plnění. Ale stránku výnosů mám uzavřenou, což si nedovedu představit v jiné podnikatelské činnosti. Hospodaření ve sportu je tedy v něčem odlišné, ale v mnoha ohledech naprosto stejné jako v obchodní firmě. Mám příjmy a výdaje, obojí musím plánovat, pak musím hlídat, zda se od plánu příliš neodchylujeme. Pro mnoho lidí je třeba nepochopitelné, když nehrajeme dobře, proč si nekoupíme excelentního hráče. Já vím, že abychom si takového hráče mohli dovolit, museli bychom zvednout příjmy o tři miliony korun. Navíc hokej je kolektivní sport. Když si cyklistický oddíl koupí cyklistu, tak jim může vyhrávat závody, když mu ostatní s tím pomohou. V hokeji kluci buď táhnou za jeden provaz, nebo ne. Ale to já nechci příliš komentovat, protože tady máme jiné hokejové specialisty. Moje úloha je starat se o finance, zajišťovat controling, vědět, jak nám to průběžně finančně vychází, tak aby klub negeneroval ztráty, což je speciálně v Plzni velmi citlivé téma. Kdyby pan Straka v roce 2011 nesáhl do svých úspor a nevyplatil klub z dluhů, tak se tady možná žádný hokej nehraje. A to by si určitě nikdo nepřál, aby se to opakovalo. I v hokejovém klubu je to jako všude jinde – jsou lidé, kteří změny akceptují a pak jsou lidé, kteří změny nenávidí a dělají všechno proto, aby nebyly.

Rudolf Matějka a Martin Straka (hokejová legenda, majitel HC Škoda Plzeň)

JB: Náš portál se zabývá reklamou v místě prodeje a vizualizací zboží i v marketingu. Jak funguje hokejový stadion z pohledu vizualizace nebo jako reklamní nosič? Jaké marketingové aktivity se vám osvědčily a jaké jste naopak opustili? 

RM:  Hokejový stadion má dva hlavní směry marketingové komunikace. První směr míří k fanouškům, což funguje mnohem jednodušeji, protože se skládá jen ze dvou věcí – z občerstvení a fan shopu. Druhým směrem je reklama partnerů pro naše fanoušky, což je takový Brand Awareness – vidím plzeňskou nebo mezinárodní firmu a říkám si: super tato firma sponzoruje klub, který miluji, se kterým žiji a chodím na stadion od dětství. Tam to není o produktu, ale upozornění na značku.

Když se na příjmy podívám z pohledu maloobchodu, tak nejvíce využíváme občerstvení, které je centrální pro celou extraligu. Existuje jeden dodavatel piva, dodavatel sladkých nápojů a dodavatel bramborových lupínků. Pak je na stadionu samozřejmě fan shop. To je také takové zvláštní téma, protože v něm prodáváme jenom zbytné zboží. Když má někdo 10 let starý dres Bohouše Ebermanna, tak si pak koupí dres Martina Straky, a ten nosí dalších deset let. Tak je těžké jej přesvědčit ke koupi dalšího dresu, který si oblékne jen jednou za týden, když jde na stadion. Ve fan shopu pracujeme jenom s naší značkou – logem klubu. Fanouškovi je totiž jedno, kdo dres vyrobil, protože jej nejvíce na dresu zajímá logo našeho klubu. Samozřejmě se snažíme na dresech používat kvalitní materiály a atraktivní design.

Na druhé straně jsou partneři – a ti se dělí do tří skupin. První si chtějí splnit svoji společenskou zodpovědnost, druzí si sem do skyboxů berou obchodní partnery, které berou do prostředí, do kterého se člověk normálně nedostane. Někdy jim to pomůže při jednání prolomit ledy, někteří partneři si tam berou své zaměstnance, pro které je to určitý incentive. Tím, že plní dobře úkoly, mohou sedět ve skyboxu, kam si jinak nemohou koupit vstup ani za peníze, takže si toho považují a jsou více loajální ke svému zaměstnavateli. Třetí jsou menší firmy, které se tady chtějí zviditelnit, propagují svůj komerční výrobek nebo službu. Ti už více přemýšlí o tom, jak oslovit fanoušky, například využívají naši značku ve spojení s jejich službou. I v této skupině máme srdcaře, kteří dají peníze a nechtějí za to nic, jen podpořit svůj milovaný klub. Jejich primárním cílem je totiž podpora sportu. Rád to přirovnávám k tomu, když si jde zákazník koupit vůz MINI, protože by byl nerad, aby firma výroba MINI skončila.

Jsem přesvědčený, že naši partneři si nás spojují s dobrou značkou klubu, neboť naše sportovní výsledky jsou vysoce nadprůměrné ve srovnání s ostatními kluby extraligy. Pokud tuto motivaci v podobě podpory hokeje partner nemá, my mu toho moc jiného nabídnout nemůžeme. Dneska je financování profesionálního sportu z 90 % na komerční bázi. Na rozdíl od mládežnického hokeje, který je financovaný z municipalit a ze státních prostředků.                                                        

JB: Jste nadšenec pro technické novinky. Svýma rukama uvádíte do provozu LCD panely, které jste si koupili pro váš interiér. Jaký máte názor na budoucnost digitální reklamy v prodejnách?

RM: Jako ajťák mám tuto techniku rád a rád ji smysluplně používám. U nás v klubu máme displeje, na kterých jen prezentujeme loga, neboť na stadionu na nic jiného ani není prostor. To, co jste zmínil, je v rámci budování síně slávy, kterou chceme mít plně digitální. Rozhodli jsme se vše postavit na technologii společnosti Samsung. Přes digitální video stěnu chceme promítat informace o našich legendárních hráčích, o našich úspěších, o individuálních úspěších našich hráčů a o historii klubu. Když za námi přijdou obchodní partneři, tak uvidí něco hezkého a i ne zcela běžného, protože to bude originálně pojaté. Momentálně dokončujeme nasazení technologie a byli jsme Samsungem proškoleni. Dá se říci, že jsem z toho osobně nadšený a těším se, až nám vše poběží. Na nás je teď tuto Síň slávy naplnit digitálním obsahem.

Každý ajťák by chtěl mít všude počítač, všechno zprocesované a ještě nejlépe, aby se vše dalo přes mobilní aplikaci ovládat. V lékárnách jsme často řešili, jestli do prodejen dát nějaké displeje s digitální reklamou. Myslím, že vždy by se tím měl v prvé řadě sledovat cíl, který chceme dosáhnout než to, že nakoupíme skvělé reklamní zařízení a pak přemýšlíme, k čemu jej použít. První by měl být účel, a pak teprve cesta.

Člověk se v současném retailu setkává s moderními technologiemi, například nákup si skenuje pomocí digitálního zařízení, ať je to inteligentní snímač čárového kódu nebo vlastní mobilní telefon. Tam vidím velký prostor, kdy se tyto technologie mohou v retailu velmi dobře využívat, protože má zákazník své zařízení, svá data, která obchodník perfektně zná a může s ním naprosto perfektně individuálně pracovat. Personifikovaná reklama je ta nejlepší.

Digitálním technologiím fandím, budu jim fandit i nadále, ale vidím tam strašně důležitou symbiózu mezi provozovatelem retailu a dodavatelem, protože teprve pak toto sdělení spotřebitele upoutá. Když zákazníka denně oklopí 11 tisíc reklamních sdělení, tak to moje nesmí být pro něj jen 11 001, ale musí být to pravé, které mu bude přinášet určitou užitnou hodnotu.

Tady na zimním stadionu si s tímto problémem také lámeme hlavu. Objevují se firmy, které nám nabízejí různé aplikace, například, že během zápasu se bude našim fanouškům dělat určitá nabídka a budou se jim k ní zasílat promo kódy. Tomu se my ale poměrně dost bráníme. Na druhé straně se mi moc líbí efektivní kampaň používaná v NHL, o které mi říkal majitel našeho klubu, pan Straka. Když v NHL domácí tým vyhrál pět zápasů v řadě, tak pak v Pizza Hut nebo v KFC měli fanoušci 20 % slevu. To si myslím, že dává smysl a ani to nemusí být KFC, třeba jen lokální firma s občerstvením. Ale dávat fanouškům nabídky, že mají 20 % slevu do klenotnictví, tak to nevím, jestli zrovna tato informace našeho fanouška zajímá. Ale ta nabídka na občerstvení, i když třeba prohrajeme, se může docela hodit. Samozřejmě to celé musí dávat smysl, například, že obchod s občerstvením není na druhém konci města. Jestli pak fanouškovi přijde SMSka na mobil nebo na něj dostane slevové kupóny, je už druhořadé.

JB: Jste velmi společenský člověk a dnešní kovidová doba bohužel nepřeje společenskému životu. Jak trávíte volný čas a jaké jsou Vaše nepracovní aktivity v této restrikcemi sevřené době?

RM: Jsem skutečně společenský, díky tomu jsem pracoval 17 let v Praze a dojíždím tam stále a snažím se tam i po práci socializovat a držet si kontakty z farmaceutické branže. Tito lidé jsou také společenští a socializující, takže to je takový můj relax, když si potřebuji oddechnout od Plzně, od té pracovní zátěže tady. A zase naopak v Plzni trávím čas s rodinou a kamarády. Teď se toho moc dělat nedá, to je pravda, tak se snažíme alespoň občas v rámci možností potkávat. Jinak rád lyžuji, ale teď jsem nebyl rok a půl na horách. Je legrační, že nechodím bruslit, ale lidí, kteří bruslí výborně, je tady naštěstí dost (smích).  Jak se mi letos blíží padesátka, tak aktivit ubývá, ale snažím se držet si dobrou pohodu a užívat si život tak nějak obecně.

Děkuji Vám za rozhovor.

Za portál Mistoprodeje.cz se ptal Jiří Beran