V době krize jsme šlápli na plyn

3627 zobrazení

Rozhovor | 20.12.2010 | David Nesnídal, Petr Kamenický
(Foto: Tomáš Železný)

* Vidím, že máte iPhone 4. Jste technologický fanda?
Jsem velký fanoušek technologií a především jsem fanatik Applu. Na všech svých autech vozím symbol jablíčka.

* Dá se tedy říci, že Steve Jobs je vaším vzorem byznysmena?
V rámci marketingu určitě. Ono totiž zase není tak moc lidí, kteří jsou opravdu hodně dobří. Ale napadá mě, že Jobs není úplně nejlepší příklad, protože oni mají tak výborný produkt, že reklamu nepotřebuje, poněvadž funguje sám – iPhone a cokoli od Applu.

* Hodně prý nakupujete na internetu. Řešíte tak i vánoční nákupy?
Některé dárky se tak dají pořídit. Mám rád ideu „dotcom“. Po internetu je možné prodávat i potraviny. Zatím to nikdo neudělal, a pokud to neuděláme my, nikdo se do toho nepustí. Jsem zastáncem internetového nákupu potravin. Například Amazon a eBay je dobrý na specifické věci. Mám třeba rád zápisníky od firmy Moleskin. Tady se špatně kupují, takže si je objednám z Anglie, jsou za pár korun a přijdou mi až do kanceláře.

* Zdá se, že jste značkový muž. Usiluje Tesco o „značkové zákazníky“?
Ano i ne. Každý zákazník je dobrý zákazník. Z našeho brandového výzkumu nám neustále vycházelo jedno rozhodující slovo – inclusivity. Těžko se to překládá, ale je to něco jako všeobjímající nebo vševítající. Naší strategií tedy je – nikdy nikoho nevytlačit z našeho pole.

* Nedávno jsem četl zprávu, že řetězce změnily nákupní chování Čechů, že se čeští zákazníci diferencovali. Z toho prý vyplývá, že „mířit na průměrného zákazníka znamená mířit do prázdna“. Nechce se mi věřit, že by Tesco mířilo do prázdna.
My nemíříme do prázdna, ale málo platné, náš marketing se obrací opravdu na velmi širokou skupinu, kde jsou v podstatě všichni. Jako hlavní cílovou skupinu lze vidět středotřídní mladou rodinu s dětmi. Jenže s ní jdou ruku v ruce další dvě velké skupiny; nízkopříjmová, na niž musíte cílit, a pak ta s vysokými příjmy, která je pro nás taky velmi zajímavá. Je sice méně početná, ale její nákupní koš je veliký. S těmito lidmi musíte komunikovat jinak – internet, e-media. V téhle komunikaci je důležitá kreativita. Není to jednoduché, nejde o jasné vymezení typu: žena 30–40 let, dvě kočky, jeden pes… Komunikace Teska je složitá disciplína.

* To asi neobsáhne jedna dvě televizní reklamy, že?
Komunikační plán není one way, musí pamatovat na několik cílových skupin, a každá má jiné primární komunikační požadavky. Důležitá je odpovědnost k zákazníkovi. Ale primárně – když něco uděláte v televizi, oslovujete širokou skupinu a asi nestřelíte úplně vedle. Televize není vyhraněná. Naším absolutním cílem je, že žádný způsob komunikace nesmí být nepříjemný žádné z našich cílových skupin. I když budu primárně cílit na ty vyšší, neměly by si ty nižší říct, že jsou mimo. Musíme být prostě normální a vlastně málo vyhranění. Možná je to škoda vzhledem k budování brandu, ale pak je tedy potřeba stavět na jiných atributech. Tesco je brand, který se nemůže vyhraňovat, jestliže chce zasáhnout širokou populaci. Odpovědnost k zákazníkovi je pro nás nejpodstatnější. Proto taky říkám, že nestavíme obchod, kdekoli se nám vejde, ale tam, kde je ho zapotřebí.

* Mluvíme o chování řetězce, ale jak se podle vás změnilo chování zákazníka?
Vy jste zmínil zprávu, že řetězce změnily chování zákazníka, ale zákazník nám to teď vlastně vrací a mění naše chování. A krize byla fantastická věc, protože pročistila trh a taky chování firem – oddělila ty, které si na zájem o zákazníka jen hrají, od těch, které to myslí vážně. Krize vás donutí jít do sebe a změnit se. Pokud je pro vás zákazník důležitý, chcete mu dát dobré služby, ceny, prostě chcete, aby odcházel s dobrým zážitkem z nakupování. Je třeba mířit „na komoru“ a všechno, co je zbytečné, osekat, abyste snížil náklady. Musíte ve firmě zmobilizovat první poslední, abyste dokázal chytit příležitost, když se ostatní bojí a váhají. A jakmile krize skončí, už máte připravené obchody pro lidi, kteří už jsou zase ochotní utrácet. V podstatě jde o to, umět se zákazníkovi neustále přizpůsobovat.

* Tesco investovalo do reklamy v roce 2009 výrazně více než rok předtím. Letos to ale bude méně. Jaké jsou reklamní plány Teska na příští rok?
Bude to víc než letos. Nemůžeme jen tak sedět, celý trh zvýšil investice, ne jen retail, který se samozřejmě velmi snaží. Všichni jedou velké kampaně za desítky, ne-li stovky milionů korun. Jenže reklama je pořád doplněk – pokud máte špatný obchod a špatný produkt, nikdo vám to nebude věřit.

* Proč u nás nejste jedničkou na trhu?
Těžko říct, kdo je jednička. Schwarz Group, tedy Lidl a Kaufland, jsou o něco větší. Pak jsme my. Tesco je velká firma, na to, že byla postavená na organickém nárůstu tržeb, budování vlastních obchodů a jen dvou relativně malých akvizicích. Máme slušné postavení. Od počátku jsme věděli, že zdejší trh je dobrý a můžeme se prosadit.

* Můžete říci něco bližšího o obchodech Tesco Extra a Tesco Expres?
Naše formáty souvisejí s onou inkluzivitou, s tím, že chceme vyjít vstříc všem. Když víme, že standardní formát hypermarketu už nedokáže sloužit dál, postavíme jiný formát. Troufnu si tvrdit, že jsme mistři v tom, jak naložit s lokalitou. Kaufland má dva formáty, Lidl jeden, u nás jich najdete kolem čtyřiceti. My umíme postavit obchod tak, jaký ho zákazník chce mít. Původně byl hlavní hypermarket s výměrem 3–8 tisíc metrů čtverečních. Potom se objevily menší hypermarkety o dvou tisících metrech, supermarkety kolem tisíce metrů čtverečních, a pak expresy 200–300 m2. Jde o novou globální koncepci, která má celosvětový úspěch; třeba v Thajsku jedou Expresy, Extra fungují v Malajsii. Nejde nám o to, mít jen velké obchody. Tesco Extra uvnitř města nabídne všechno, máme tam oděvy, lékárnu, fotoslužby, telefony… Třeba náš obchod s oděvy v rámci Tesco Extra je lepší než velký speciální oděvní obchod. Značky F&F a Cherokee jsou kvalitní, třeba mým dětem snad nekupuji oblečení nikde jinde.

* Nepůjčuje si velká prodejna něco z útulnosti menších krámů?
Velký obchod bude vždycky velký, ale je výborně postavený, absolutně čistý, skvěle zásobený a nabídne bezkonkurenční cenu. Ale už nemusí mít nutně parametry hypermarketu, Expres je prostě kvalitní večerka jako třeba v Bělehradské ulici v Praze, s rozlohou 450 metrů čtverečních prodejní plochy.
 
* Když se snažíte uspokojit zákazníky, kteří potřebují obří, ale i ty, kteří si jdou pro drobný nákup, pro který jim stačí zajít do Expresu, je pro vás konkurencí každý prodejce. Jste vlastně tak trochu „proti všem“.
Dokonce mi nedávno na konferenci říkali, že si musíme uvědomit, že nám už nekonkuruje jen Ahold, ale třeba Amazon, Aukro… Do budoucna jde už o úplně jiné dimenze konkurence pro retail. Google tvrdí, že do pěti let bude třicet procent transakcí probíhat online přes technologické hračičky, jako je třeba právě dnes iPhone.

* To ale znamená změnu sortimentu nabídky, ne?
Ani nemusí. Jde o to, kdo nabídne zákazníkovi nejefektivnější cestu, jak se dostane ke zboží, které chce. Amazon začal v Anglii prodávat ryby. Ale neumí to, není to jeho „core“. Pro nás, pro Tesco, prodej potravin „core“ je. Jde o to, zajistit možnosti: objednám po netu – nechám si dovézt domů, nebo: objednám si zboží po netu – vyzvednu si ho cestou z práce a podobně. Whatever. Musíte nabídnout všechny cesty: pro lidi, kteří kupují lednici, stejně jako pro ty, kteří kupují oblečení, ryby nebo krocana na svátky. Před pěti lety se dalo o možnosti prodeje uvažovat jednodimenzionálně, dnes už musíte přemýšlet spíš třídimenzionálně – o prodeji přes internet, přes mobil, Facebook. Marketing je virtuální hřiště, už to není jen o tom, že reklama něco říká. Důležité je, že informace mezi sebou bleskově šíří sami zákazníci.

* Myslíte, že už je tady připravená půda pro toto pojetí prodeje?
Tři miliony uživatelů Facebooku mezi osmi a třiceti roky věku? To je skoro neuvěřitelné číslo na zemi s deseti miliony lidí. Tady nejde o nás – jestli my rozumíme technologiím. Jde o děti, kterým je nyní čtrnáct let. Moji rodiče skoro nevědí, o čem mluvím, ale musím sledovat děti, které už dnes jsou zvyklé pohybovat se běžně v online světech. Je to pro ně už normální způsob komunikace.

* Virtuální Tesco?
Online není nic jiného než virtuální procházka obchodem a nakupování.

* Četl jsem o snahách udělat virtuálně i výstavy. Pak se prý ukázalo, že setkání, ten pocit z přítomnosti na daném místě, je ale potřeba.
Jak kde. Nedávno jsme měli teleprezenci: sedíte se zástupci čtyř zemí u jednoho stolu a máte pocit, že tam opravdu jste. Technologie jsou už opravdu jinde, a kdo to nepochopí, prohraje.

* Skočím z vyšších technologických sfér zase do nižších: Jak se ujaly samoobslužné pokladny?
Ujaly se fantasticky. Když jsme se o tom před čtyřmi lety bavili, byl jsem pro a připadalo mi to inovativní. Ale uvažovali jsme, jestli to nebudou lidi zneužívat, jestli nebudou vážit citrony a na displeji volit třeba brambory. Trochu jsem se i bál. Ale bezvadně se to chytlo a dnes máme čtvrtinu všech transakcí přes samoobslužné pokladny. Někdy je to dokonce pomalejší, než kdyby postáli ve frontě, ale lidi to prostě baví, oblíbili si to.

* Ušetří se tím pracovní síla?
Ano i ne. Je to velká investice, ale na osm pokladen stačí jeden asistent. Maloobchod tím vykrývá denní špičky. Ráno byste třeba měl rázem frontu šesti lidí na pokladně, a samoobslužná kasa tomu zamezí.
 
* V rozhovoru s Michalem Štádlerem se dále bavíme o věrnostním programu Clubcard. Jde o projekt k posílení loajality zákazníků, který se setkal s velkým úspěchem například na Slovensku. Také u nás lze hovořit o úspěchu Clubcard, a to jen několik týdnů od jeho spuštění. Program Clubcard má úspěch. Ale také jde o vyzkoušený model, že?
Ano, je to vyzkoušené know-how. Jsou ale trhy, kde schéma Clubcard funguje s jiným procentuálním rozdělením zákazníků, v Anglii k němu dávají jiné přidružené služby, některé věci, i dost podstatné, se zkrátka liší. Princip je stejný, ale jeho adaptace vychází z toho, jak konkrétní trh potřebuje program uchopit a využít, aby zvýšil loajalitu zákazníků Teska. Za tu dobu, co jsme Clubcard rozjeli u nás, jsou výsledky lehce nad mým očekáváním. Na Slovensku to překonalo veškerá očekávání, tam byl nástup ohromně rychlý. Na Slovensku je ovšem Tesco číslo jedna. U nás je trh fragmentovaný, je tu dost silných hráčů. Na Slovensku jich tolik není. Tady jsou navíc, myslím, loajální programy špatně zavedené. Clubcard je jediný program, který něco reálně zákazníkovi dává zpátky, za férových podmínek a cen – tady to máte a naložte s tím, jak uznáte za vhodné.

* Tím pádem máte zlatou truhlici dat o zákaznících, kterou vám asi ostatní závidí.
My už máme data z dřívější doby. Ale základem Clubcard je, že data nebudou zneužitá ani využitá pro plytkou marketingovou kampaň. Ano, můžeme udělat jednou za rok specifický mailing, specifickou nabídku. Ale ne že budu nabízet třeba půjčku jako Home Credit. To bych Clubcard diskreditoval. Máme i striktní program na spam. Časem se budeme zlepšovat v „targetování“, v cílení kuponů – u nás má Clubcard celá rodina, máma s tátou, brácha… Tak jsem to testoval, a cílení je zatím dobré tak z poloviny, z poloviny ne. Ale je ještě generované z mála dat, bude se to tedy zlepšovat a cílit lépe.

* Připomínal jste „zátopkovský“ přístup, že v krizi je třeba přidat. Unileveru se prý například vyplatilo investovat do některých svých značek. Zjistili, že zvýšený zájem o zákazníka jim pomohl. Jakou marketingovou cestou tedy Tesco půjde příští rok?
Naším zájmem je udržet se v silné pozici a v rámci našich brand atributů – být pro všechny. Víme, že je potřeba přicházet s inovacemi. A formát Extra je pro nás teď stěžejní. Tržby narostly extrémním způsobem, i když byla kampaň jen v Praze. Proběhla ovšem ve všech médiích, měli jsme i obrandovanou tramvaj. Extra má zvuk jako fakt „zápaďácký“ obchod. Lidi to vnímají dobře. No a na co dát důraz? Samozřejmě na cenu a kvalitu.

* Kupodivu jste se nezapojili do cenové války konkurenčních řetězců.
Samozřejmě jsme se o tom bavili s agenturou: Kaufland, Ahold, Interspar, srovnávačka jeden na druhého… Ale nakonec jsme usoudili, že není nutné zapojovat se do hry někoho jiného. My jedeme na naší agendě, myslíme si, že to děláme dobře, a komunikujeme to tehdy, kdy uznáme za vhodné. Nebudeme se zapojovat do hry, kdy si posílají maskované panáky do obchodů. My poslední dva tři roky moc nemluvíme, ale děláme.

* Můžete něco říci o privátních značkách Tesco?
My máme tři základní řady, které nesou logo Tesco: základní, Tesco value kvalita, musí být vždy dobrá, nemůže být nekvalitní, ale je tam důraz na cenu. Pak je naše „core“ – vlastní značky Tesco. Zde je striktní požadavek, aby naše značka byla minimálně stejně dobrá jako srovnatelný značkový produkt, ale byla minimálně o dvacet procent levnější. Produkty testuje skupina dvou set zákazníků, a když něco nevyhoví, stahuje se to. V posledním půlroce zkoušíme Finest – špičkové zboží, pro které už u nás je zákaznický potenciál, lidé jsou zcestovalí, leccos znají a po podobném zboží se ve velkých obchodech ptají. Máme oblasti, na něž se zaměřujeme – víno, suché potraviny jako těstoviny, omáčky na těstoviny, čokolády, a potom čerstvé potraviny. Tady máme ještě dost co dělat, abychom produktům dodali patřičnou story. Když totiž chcete v Anglii prodat Cumberland sausages, které tam jedí všichni, tak to musejí být přesně ty klobásy z té jedné farmy v Jižním Walesu, kde krávy krmí tímhle a tímhle… Finest výrobky musejí mít story, proč jsou finest. Nestačí jen nalepit label.

* Takže jistá paralela s biovýrobky.
Jenže bio může být hnusné, nedobré a blbé, ale pokud je všechno organické, je to v pořádku. Finest nemá podmínku organického původu, ale… prostě Tesco Finest Balsamic vinegar je neuvěřitelně dobrý ocet. Ano, bude stát 250 korun, ale leží v Modeně sedm let v dubu po cherry a je akorát správně nastárlý. A je to přesně to, co to má být. Tesco Finest šampaňské se nedá srovnávat s Moëtem. Je daleko lepší a stojí třetinu.

* A co lokální produkty?
Ty nemusejí být Finest, ale jsou to třeba fantastické špekáčky nebo pečivo. Je nesmysl, aby lidé v Michli, když odjakživa jedli pečivo z místní pekárny, jedli jiné. V Plzni máme taky tři pekaře, kteří pro nás pečou. Ve všech obchodech Tesco jsou místní pekaři. Je to samozřejmě sexy téma, zákazníci to mají rádi – tenhle člověk dělá dobré koláče… Nebo uzenář, který začal dělat uzeniny před deseti lety v garáži. Měl dluh třicet tisíc, dnes má obrat 250 milionů, z toho 230 milionů s Teskem. Je to poctivý podnikatel, který se vypracoval z garáže na velkou firmu. S námi měl raketový růst. Nebo takový Dolejší z Davle – ví o něm celá Praha! Jedna věc se nedá českému zákazníkovi upřít. O nákupu fakt přemýšlí. Proto možná máme opravdu blíž k Němcům než ke komukoli jinému. Čech miluje, když může ušetřit, kde to jen jde, aby pak utratil za blbosti úplně jinde. Ale od nás musí odcházet s pocitem „I made a deal!“, dobře jsem nakoupil, vyzrál jsem na ně. Jinak ho to nebaví.

* Někde jste se zmínil, že klasický hypermarket je přežitek. Opravdu si to myslíte?
Ano. Proto fandím modelu „dotcom“ – až před práh! Pokud zákazník bude chtít. Když bude chtít přijet do prodejny, ať přijede. Ale věřím, že v dohledné době na trh uvedeme model dotcom, ovšem podotýkám, že v Evropě ho zatím neprovozuje nikdo. Logisticky je to velmi náročné. Nápad se sice zdá jednoduchý, ale pokud není připravený dobře, proděláte na něm kalhoty. My si myslíme, že víme, jak to udělat, aby vydělával a mohl růst. Jinak je to cesta do pekel. Po hypermarketech byl po revoluci hlad, ale už se přežily. Je to normální, společnost prošla tvrdým režimem na téma „nic nemůžeš“ a najednou skočila do varianty „můžeš všechno“. Pro mě je asi největším úkolem do dalších let, jak brandu Tesco vtisknout tvář. Tesco není v tomhle nejlepší a v tomhle špatné, ono je vlastně ve všem docela dobré… A bylo by fajn, aby si člověk řekl: kam já půjdu nakoupit? Do Teska! Proč bych chodil jinam? My se nemůžeme ostře profilovat jako celek, ale můžeme to udělat třeba ve Finest vínech nebo v dětském oblečení nebo třeba v potřebách pro chovatele; takový sortiment pet obchodu, jaký je v Tesco Extra, nenabízí ani velký zverimex. Mimochodem, těším se na Vánoce, protože hračky jsou taky naší silnou stránkou.

* Které Tesco v Praze funguje nejlépe?
Praha je nevyzpytatelná. Máte dobré i špatné lokality, a pak lokality, které jednu chvíli bezvadně fungují a najednou je to zlé, protože se něco stalo. A nemůžete slabší výsledky svádět třeba na to, že tam nejede metro, v Letňanech taky není metro a je to super obchod.  
 
* Tesco je přece jen nadnárodní firma. Jak moc svobodnou ruku v zásadnějších rozhodnutích tedy máte?
My říkáme „be local“ – k tomu však máme dovětek „and use the global when needed“, takže pro nás se vyplatí nakupovat některé položky celosvětově, tašky regály, pokladny… Ale všechno, co jde, tady budeme dělat po svém a nejsme limitováni. Kdybychom asi chtěli dělat Clubcard úplně jinak, tak nás zastaví. Ale spíš se jde cestou „best practice“, snažíme se informovat navzájem, co kde fungovalo a co by se dalo vyzkoušet jinde.

* Inspirují se Teska v zahraničí třeba českými nápady?
Třeba nonstop otevírací dobou. Tady u nás se taky vytvářejí reklamy, které pak jdou do jiných zemí. Ale není to direktivní, ta země musí sama chtít. Je to jakoby „by the way“ – tohle jsme udělali, kdybyste to chtěli vyzkoušet…

* Mimochodem, nechystá se omezení 24hodinové otevírací doby?
Diskutovalo se o tom, padly argumenty, že je to nevhodné vůči zaměstnancům. Ale já tomu úplně nerozumím, protože pokud to chce zákazník, tak nonstop zůstane. Teď se vracíme s hypermarkety, které se předělávají na formát Extra. Hypermarket jako takový je už „dated“, po deseti letech se musí něco změnit. Dovedu si představit, že se z nákupních center stanou centra služeb, že přijdu a vyřídím si banku, nakoupím, navštívím lékárnu, optiku, obchod s oblečením… Jedna návštěva, dvě tři hodiny mi k tomu všemu postačí. Určitě ale se najde určité procento lidí, kteří tohle všechno obstarají v budoucnosti online. Dnes jsem četl v novinách, že je u nás šest milionů uživatelů internetu. Skoro dvě třetiny populace? To je dost.


Michal Štádler
Od roku 2000 působí ve společnosti Tesco. Nejprve nastoupil na pozici Commercial Trainee Manager, poté na pozici nákupčího kategorie drogerie a kosmetika. Po dvou letech byl jmenován obchodním ředitelem čerstvých potravin. V letech 2005 a 2006 absolvoval mezinárodní tréninkový program Tesco ve Velké Británii. Během 18 měsíců získával zkušenosti ze společnosti Tesco Plc i ostatních zemí, kde Tesco působí. Po příjezdu do ČR působil rok na pozici obchodního ředitele trvanlivých potravin. V květnu 2007 byl jmenován ředitelem marketingu. Vystudoval České vysoké učení technické, obor ekonomika a řízení.

Zdroj: Sretail prosinec 2010