Rozhovor měsíce 11/2021 – Luboš KASTNER: „PIVNÍ SEKCE BÝVALY HROZNÉ“

Luboš Kastner – je spolumajitelem a tváří skupiny restaurací Red Castle Hospitality Group. Působil ve společnosti SABMiller vlastnící Plzeňský Prazdroj jako marketingový ředitel a ředitel pro komerční rozvoj v Evropě, na Středním Východě, Rusku a státech bývalé ruské federace. Stál za programy globálních značek Pilsner Urquell, Peroni Nastro Azzurro a Miller Genuine Draft. Oba své syny pokřtil na varně Plzeňského Prazdroje. Nyní se věnuje gastronomickým tématům v Českém Gastronomickém Institutu, Asociaci malých a středních podniků a živnostníků i asociace Apron. Je aktivní i v práci gastronomické sekce Hospodářské komory ČR.

Sedíme ve Vaší unikátní restauraci Červený jelen, proto úvodní otázka musí znít: jak vznikl?

Vznikl díky staré osobní vazbě – před mnoha lety se můj společník Radek Horník potkal s Petrem Němcem (podle Forbes 28. nejbohatší Čech – pozn. aut.), který importoval Plzeňský prazdroj do Srbska, zatímco Radek pracoval v pivovaru na exportu. Byli si sympatičtí, byznys šel dobře, a když Petr koupil Šporkův palác a získal tento unikátní prostor, začali jsme již v naší nové firmě společně s Petrovo společností SEBRE pracovat na vizi Červeného jelena.

Záměr byl vytvořit novodobý koncept české hospody a tím pro ni udělat most do Evropy. Modernizovat českou hospodu bylo velice těžké a mnoho konceptů před námi nevyšlo. Pro nás bylo důležité, aby si Jelen uchoval českou vlídnost, ale svým produktem i ztvárněním vypadal „nečesky“. Cílem bylo dát plzeňskému pivu a pohostinnosti nový rozměr a moderní punc. Chtěli jsme, když sem přijede Američan, Nizozemec nebo Brit, aby jim spadla brada a viděli veselou českou pivní náturu, ale s puncem gastronomické internacionálnosti.

A kdo tedy navrhl koncept, který tu dnes vidíme?

Pro nás bylo zásadní menu, řešili jsme co se tady bude vařit, kdo tady bude vařit, jakou formou a design z toho vplynul až potom. Jeden z našich společníků, Patrik Jaroš (úspěšný Michelinský kuchař a gastro podnikatel žijící v Německu), se živí přes 25 let navrhováním restauračních konceptů a máme na to interní know-how. Samotný proces nikdy není náhoda, jde se podle jasného plánu, který je od úplného začátku spojen s nabídkou restaurace. Protože když máte jasno v tom, co chcete prodávat, jak to má chutnat a vonět, tak design z toho vyplyne. Kdybyste totiž začali s designem, tak vám ta nabídka do něj nemusí pasovat a lidi tomu nebudou rozumět. Pro nás je design něco, co přichází až po gastro konceptu.

To, co zde nyní vidíte, vzniklo pod vedením architektů Stanislava Fialy (autor budovy DRN na Národní třídě) a Milana Vrány, kteří jsou také spřízněni s Petrem Němcem. Velice nás vedl respekt k tomuto místu, mnoho věcí jsme ponechali v původním stavu. Udělali jsme sice například kubistickou díru do nižšího patra, tzv. „trezoru“, ale to nebyl design ale funkčnost. Využili jsme analytický skener a modelovali jsme pohyb lidí v prostoru a z toho vznikl provozní koncept, který nás nutil to udělat. Nevěřili jsme, že by lidé rádi chodili původním vedlejším schodištěm, potřebovali jsme jim rychle ukázat, jak pěkný prostor dole je. Nechtěli jsme, aby se číšníci tahali po schodech s těžkým jídlem a nápoji, proto máme systém výtahů. Studovali jsme i nákupní psychologii hosta a napasovali jsme na ní provozní koncept. Jakmile jsme měli hotový koncept, všechny ostatní práce, například jak má vypadat nábytek, šly velice rychle.

Oslovili jsme také umělce – naše přátele – chtěli jsme, aby se nám tady hezky bydlelo, takže neuvidíte žádná reklamní loga. Také jsme hodně pracovali se světlem, měli jsme na to dokonce odborníka, který pro nás našel klíčové zóny. Máme světla na míru, protože jsme nesehnali nic takového na trhu a museli jsme je hodně tlumit. Pracujeme také s hudbou.

Kdybychom tedy měli říct jméno autora konceptu, tak je to Patrik Jaroš made by Stanislav Fiala a naopak. Oni jsou ti dva hlavní. Zatím jsem totiž nepotkal architekta, který by uměl sám udělat hospodu, vždy u toho musí být majitel, aby to fungovalo.

Jaká je návaznost názvu restaurace na hraběte Šporka resp. jeho palác?

Vychází z historky o hraběti Šporkovi, kterému se prý na sklonku života zdálo, že Prahu zaplaví červení jeleni. Druhá věc je, že původně v této ulici měli viset andílci jako ochránci. Jenže do toho se objevil červený jelen od Michala Gabriela (autor sochařské výzdoby) a nám přišlo, že to krásně ladí ke Šporkovi, který byl zakladatelem spolku sv. Huberta a měl vztah k přírodě. Jelen je tedy symbol návratu pospolitosti do tohoto domu. Chtěli jsme udělat pospolitou oázu v centru Prahy. Byla to totiž po velké Gočárově přestavbě ve 20. letech Anglo-československá banka, hodně to tu mluvilo penězi, za druhé světové války tu sídlilo gestapo. Takže palác má velice bohatou historii a my jsme ho chtěli vrátit do normálnosti dnešního světa, čehož si člověk dnes nejvíc váží. Blikají na nás telefony, televize, ze všech stran se valí digitální řeka – proto jsme chtěli vytvořit nádherné místo, kde se člověk vrátí do aury normálnosti, kde jí, mluví s přáteli a užívá si života tou nejjednodušší možnou formou. Jsou tady zkrátka originální obrazy na zdech, dobré pivo a oheň z grilu, trochu jako by seděl někde na chalupě.

Pojďme se teď vrátit do Vašeho „minulého života“ – k Vaší kariéře v Plzeňském prazdroji. Jak vypadala?

Nastoupil jsem do Prazdroje v roce 2003 do marketingu a moje kariéra byla velice rychlá. V roce 2006 jsem postoupil na export jako mezinárodní marketingový manažer pro značku Pilsner Urquell a Miller Genuine Draft a to byl klíčový moment. Já jsem studoval ve Švédsku a vždycky jsem tíhnul k mezinárodní sféře a najednou jsem mohl prodávat pivo po Evropě, na středním Východě, v Rusku i jinde, a to mě nesmírně bavilo. V těchto letech jsem trávil třeba až 180 nocí roku mimo domov a naplno jsem tím žil, roce v 2008 jsem dostal na starost i byznys v Turecku. Vždycky jsem tíhnul k marketingu, který dělá profit, tedy k trade-marketingu a shopper-marketingu. Já jsem nikdy nebyl éterický „brand-markeťák“, nechtěl jsem trávit čas v agenturách diskuzemi o tom jestli víc červené nebo míň červené, naopak mě bavilo řešit prodej hodně prakticky.

Měl jsem pak štěstí, že jsem z mezinárodní pozice přešel zpět na zásadní post, abych rozjel shopper-marketing na českém trhu, což byl tehdy druhý největší evropský byznys. Měl jsem na starost kompletní renovaci trade-marketingových procesů a týmu, měli jsme z 15 lidí vyrůst během čtvrtroku na 52 lidí a rozjet to. Měl jsem na starost jak kanál on-trade („horeka“ = hotely, restaurace, kavárny) tak off-trade (prodej pro odnesení domů – pozn. aut.). Byl to neskutečný sprint, na mě stála celá vize, výkop a vedení týmu tak, abychom udělali velkou změnu. Tenkrát to bylo v retailu hodně o letácích, jel se standardní category management. Začínal eye-tracking, shopper path-way technologie, category development, začínal internetový marketing. V off-trade jsme tehdy velice rychle postavili tým, který měl na starosti rozvoj a implementaci řešení postavených na novém know-how budovaném okolo tzv. „shopping missions“ a hlubší analýze nakupujících. Předělali jsme strukturu promo-akcí, byli jsme silnější podporou pro obchodní tým, který vyjednával s řetězci a dělali mnoho aktivit, které měli změnit způsob vnímání pivní sekce jako „prostoru s bednami“.

V on-trade jsme zase měli například na starosti silnější rozvoj a komunikaci tankového piva, rozjezd rotujících novinek „Volba sládků“ až po vizuální standardy všech našich značek na trhu. Zaváděli jsme celý proces vnitřního plánování, tzv. „cycle plan“ a novou segmentaci apod. Já jsem měl obrovské štěstí, že v těch největších shopper-marketingových bitvách jsem stál na velkém trhu v centru dění. I díky tomu jsem pak dostal nabídku a dalších 5 let působit jako marketingový ředitel nejrychleji se rozvíjející evropské jednotky SABMiller Brands Europe. Takže jsem měl opět na starosti trhy v Evropě (Německo, Rakousko, Španělsko, Francie, Skandinávie), Středním Východě, Rusku a post-sovětské země.

Pojďme dál – v roce 2017 jste z Prazdroje odešel – co následovalo?

SABMiller byl koupen InBevem a naše jednotka měla skončit. My jsme s kolegy pro InBev až tak moc pracovat nechtěli, a tak jsme seděli jednou na zahradě v Červeném hrádku a rozjímali co dál. Firmu jsme měli rádi, mohli jsme být ředitelé dalších oddělení možná do konce kariéry, ale lákalo nás využít situaci a zkusit se uplatnit i jako podnikatelé. Líbilo se nám pracovat společně a věděli jsme, že když nepřijmeme nové nabídky ve firmě, dostaneme i nějaké peníze, protože jsme všichni měli akcie. Najednou nás napadlo, že nechceme měnit obor. Nebyli jsme sice gastronomové, ale věděli jsme toho o tomto oboru docela dost, a tak jsme založili společnost Red Castle podle Červeného hrádku, kde ta myšlenka vznikla. A pustili jsme se do podnikání v gastronomii. Původní myšlenka byla, že český trh je nejfragmentovanější v Evropě s nejnižší cenovou hladinou. Ale zároveň s velmi dobrým hostem, který miluje pivo a který si myslí, že kvalita českého „gastra“ není vysoká ve srovnání třeba s Rakouskem nebo Německem. A tak jsme se rozhodli vystavět skupinu, která by pozvedla úroveň českého pohostinství.

Pro nás je klíčový koncept „everyday premium“, což je koncept kvalitní restaurace pro každý den. My jsme díky naší pracovní historii spojení s pivem, ale máme rádi i víno a mezinárodní věci. Teď jsme v bodu, kdy máme v Plzni 5 restaurací a patříme tam k největším. V Praze máme restauraci Červený Jelen, odžili jsme si velkou spoustu těžkých zkušeností, protože podnikání v gastru je extrémně náročné. Když v něm chcete podnikat svědomitě a konstruktivně, je to ještě dvakrát těžší. Covid byl naprostý přelom, bylo to velice náročné, ale naštěstí jsme to přežili. My jsme toto období neprospali, ale spustili jsme investičně-konzultační firmu, která má širší manažersko-investiční rozměr. Děláme několik gastronomických konceptů na zakázku, děláme konzultace s klienty. Víme hodně o managementu, takže se nebojíme konzultovat i toto. Ale nejsme konzultanti, jsme „podnikatelé sdílející prožité know-how“. Také investujeme například do jedné gastronomické aplikace, chceme investovat do druhé. Nezapomínáme na náš vlastní rozvoj, máme pro nový rok připraveno několik nových gastronomických projektů.

Pojďme ještě k off-trade shopper marketingu. Jsou zde dva někdy protichůdné pohledy: jeden dodavatelský a druhý retailerský. V čem je podle Vás hlavní odlišnost?

Vždy je to podle mě linkované na systém odměňování a motivace. A ty jsou u obou mnohdy protichůdné. To sladění může zajistit joint-business planning (JBP), který jsme v Prazdroji hlouběji rozjížděli v letech 2006-2009. Definuje společné cíle a pracovní parametry. Prazdroj byl leader trhu, situace byla jednodušší, joint-business planning nejde dělat s číslem 10 nebo 12 na trhu. Ale taky jsme se vždy nedomluvili. Protože když vydělá jen dodavatel a ne retailer, tak je něco špatně, a naopak. Cílem je maximální využití prodejního potenciálu vystaveného zboží. To znamenalo, že jsme do category plánu dávali poznatky z výzkumů shopper-marketingu. Tenkrát jsme měli nový přístup – shopper path way, kdy jsme analyzovali vztah mezi cílovými skupinami a nákupními misemi jejich nákupu pro všechny naše značky.

Cesta zákazníka obchodem k pivu byla vždy destinační, byl to vždycky produkt s důležitostí 2 nebo 3. Tehdy byla situace, že sekce zeleniny byla hezká a voněla, ale když jste došli k pivu, tak tam byly bedny a zážitek z nákupu byl hrozný, přestože to byl tak důležitý produkt. To si uvědomovali i retaileři, a protože dávali pivu strašně moc plochy, chtěli, aby tam nastával kvalitní zákaznický zážitek. Navíc potřebujete zjistit, jaká balení kam máte umístit, musíte, vědět, jak je daná prodejna silná. A Pilsner Urquell je klíčový produkt kategorie, takže jeho umístění je zásadní.

Český trh je nejpromovanější na světě (kolem 50 % zboží se prodá ve slevě) – co s tím?

Všechny centrály řetězců i dodavatelů jsou v Praze, nákupčí i prodejci se znají. Podobně je ale na tom třeba i Německo. Pokud velcí hráči nezmění přístup, nic se nezmění. Ale to vyžaduje velkou odvahu. Uvedu příklad – my s Červeným Jelenem prezentujeme kvalitu a cenově jsme „leadeři“ (vyšší cena). Pivo u nás například stojí 62 Kč, ale jdeme cestou kvality. Je třeba mít odvahu, v Čechách jí je nedostatek. Jednodušší je se „cenově okopávat do kotníků“. Nikdo moc není ochotný oželet 5 % zisku za účelem růstu následující rok. Ředitelé jsou hodnoceni často dle objemu, stále málo firem chce budovat místo objemu hodnotu.

Dlouhodobým trendem je pokles prodeje alkoholických piv a nárůst nealkoholických piv. Jak se na to díváte?

Pivovar umí udělat limonádu, ale limonádovna pivo neumí a výrobci limonád jsou tím v ohrožení. Pivovary totiž zjistily, že limonády jsou daleko levnější na výrobu, ale cenově jsou na tom velmi dobře, takže marže je velice „sexy“. A když si vezmete nealkoholické pivo, tak má největší marži ze všech piv, takže je to logický přesun. Ale je to i přesun spotřebitele, nemohli jsme očekávat, že obyvatelé budou stále pít hektolitry piva. Zároveň výroba je čím dál dražší, i když u nás zdaleka nejlevnější v Evropě.

Jaké jsou Vaše šťastné a smutné historky z marketingu?

V roce 2004 jsme měli perfektní tým na brand-management a chtěli jsme Pilsner Urquell na Vánoce nějak ozvláštnit. Takže jsme na etiketu místo plzeňského znaku dali vánoční zvonečky. Ale lidem se to vůbec nelíbilo, prostě jsme jim sáhli na svatý grál.

Co se týče veselých historek, tak mě obecně bavilo budovat kvalitu Prazdroje po Evropě. Budovali jsme tankové pivo, programy kvality. Měli jsme i jeden program, Master Bartender (mistrovství výčepních) a 4 z 5 vítězných zemí byly země, které jsem měl na starosti. V té soutěži se hodnotí znalosti i praktická dovednost a zajímavé bylo, když Norsko jednou porazilo Česko. My jsme tam měli hodně vybudovanou hodnotu značky a měli jsme úplně zanedbatelné prodeje v promo-akcích (byl na ně interní zákaz). Bylo to extrémně náročné, ale když se podívám, kam se Prazdroj v zahraničí posunul od roku 2006, tak jsem strašně rád, že jsem se toho účastnil.

Naše soutěž Visa Czech Top Shop se dívá na off-trade prodejny a vystavení zboží. Které jsou vaše oblíbené?

Já se vždycky koukám na světlo, na členění: co je u vchodu, co je u kas a co podnik ví o spotřebiteli. Co mě baví, jsou hračkářství. Protože to musí být úplná show jak pro rodiče, tak pro děti a to je úplně nejtěžší. Zase je zde velmi zásadní světlo a také pomoc při výběru. Koukám se, jaké produkty jsou v zóně 160 cm od podlahy (tzv. eye level), což je klíčová pohledová zóna, jak jsou vystavené, jak je oblečená obsluha, jak je uzpůsobená kasa, jaký je „customer experience“. Důležité je vhodné nasvícení, ale nejen „napálit“ police – dá se zakomponovat zeleň a interiér zútulnit tj. vyvolat emoce, které nakonec prodávají.

Máte nějakou firmu ze zahraničí, která to umí?

Jmenoval bych španělský Corte Ingles, což jsou španělské větší obchodní domy s gastro provozem. Je to takový prémiový obchod, kde jsem vždy zažil velmi dobrý retail. Viděl jsem dobrou práci v Holandsku, kde se vaří uprostřed prodejní plochy, šíří se lahodná vůně a dostáváte chuť si také něco dobrého uvařit. Myslím, že to je obrovský trend, když se gastro dostane do retailu. Současné gastro sekce v obchodních centrech jsou někde na okraji, přitom jejich důležitost hodně roste. I toto například chceme řešit v naší nové firmě, nové možnosti „gastra v retailu“. Světlo, vůně, dotek, chuť – to všechno hrozně pomáhá prodat a je to vidět i v nákupních centrech, kde tržby retailu klesají, zatímco food court roste. Pokud to je dobrý food court, tak to velice dobře funguje.

Jaká jsou Vaše tři doporučení pro úspěch v podnikání?

Za mě je strašně důležité mít zápal do práce. Druhá věc je odvaha budovat hodnotu, být schopný říct zákazníkovi ne, odolat pozlátku rychlých levných prodejů. Třetí věc, kterou bych poradil, je vydat se do ciziny. Jak se tady všichni známe, tak je všechno takové trochu průměrné a očekávatelné. Ale pokud máte odvahu a zápal, tak je strašně důležité zkusit něco, co vyvolá „wow!“ reakci.