Rozhovor měsíce 12/2020 „S Tomášem Prouzou jsme byli vášniví kaktusáři,“ říká obchodní šéf divize průmyslových displejů společnosti SAMSUNG Petr Ritz

Petr Ritz, obchodní šéf divize průmyslových displejů v SAMSUNGu je muž dvou tváří. Jeho emaily působí velmi strohým až chladným dojmem. Takže jsem se před naším rozhovorem obrnil hroší kůží a čekal „studený korporátní nos“. Ale opak byl pravdou – u kávy jsme měli velmi milou konverzaci, kdy Petr s velkým nadhledem mluvil kromě byznysu v amerických a asijských korporacích i o dětství v Ostravě, kaktusech, „sedmém“ volném roce po 20 letech a peruánských autobusech.

Petře, pojďme začít Vaším příjmením Ritz – je stejné jako jméno nejznámějšího hotelu světa. Je zde nějaká souvislost?

Pokud vím, tak žádná souvislost není. Jediný benefit mi toto příjmení přineslo, když jsem byl v hotelu Ritz v Londýně. Dali mi zdarma grepový fresh ke kávě (údajně v ceně 20 liber). Také jsem jednou zašel do hotelu Ritz v Paříži, kde je proslulý bar, ve kterém sedával Hemingway a kde se odehrávaly hlavní události ve 20. a 30. letech minulého století. Vzpomínám si, že jsem byl zrovna kvůli nějaké formální akci v obleku, takže poměrně slušně oblečený. Když jsem vešel, oslovil mě mohutný člen ostrahy a ptal se, co tam chci. Když jsem mu odpověděl, že se tam chci jenom podívat, tak mi dal dvě minuty, které jsem musel přesně dodržet, a pak jsem byl požádán, abych odešel. Ale doufám, že se někdo ještě ozve s nějakým dědictvím (smích).

Říkal jste mi, že pocházíte z Ostravy, kde jste se potkal v dětství s Tomášem Prouzou, nyní prezidentem SOCR. Jak jste se poznali?

S Tomášem jsme se poprvé potkali ve dvanácti letech v kroužku kaktusářů v Ostravě. Pak přišla doba počítačů, kdy jsme se oba dva věnovali programování, a Tomáš mi pomáhal s programováním v Basicu. Byli jsme tedy dlouho v kontaktu a naše cesty se rozdělily až v době, kdy Tomáš odešel do Prahy a já jsem zůstal v Ostravě na vysoké škole.

Máte za sebou řadu TOP pozic v globálních IT hardwarových firmách, tedy v dramaticky vyvíjecím se odvětví. Jak držíte krok s tímto vývojem?

Je to docela náročné, protože oblast těchto technologií je strašně široká. Já osobně se považuji spíše za hardware člověka. Sice jsem strávil skoro čtyři roky v Microsoftu, tedy v největší softwarové firmě, ale i zde jsem měl na starosti hardware. Na druhou stranu mám celkem dobré povědomí i o softwarových řešeních, ale zde už nejdu do velké hloubky. Spíše se věnuji hardwarovým novinkách a trendům.

Když hovoříme o hardwaru, co kamenné prodejny, kterými se zabýváme na našem portále? Kde vidíte zajímavé technologie a naopak kde slepou cestu?

Moje první setkání s chytrými technologiemi pro retail bylo v Microsoftu v roce 2014, kdy jsem byl v Seattlu v Microsoft Experience Centru, což je velká hala, kde Microsoft ukazuje svoje technologie v praxi. V této hale byla spousta pilotních řešení – od malých obchodů a benzinových pump po velký obchod s elektronikou. Tam jsem přišel poprvé do styku s technologickou vizí budoucnosti retailu a mohu říci, že mne to ohromilo. První zajímavostí byly digitální cenovky (letos je nasazují řetězce i v ČR do běžného provozu – pozn. JB). U každé cenovky byl QR kód, takže si zákazník mohl hned najít detailnější informace k vybranému zboží. Další zajímavé řešení byly kinetické kamery. U stánku s videohrami jste si vzal do ruky videohru a v regálu byla obrazovka, na které se pustil trailer k této hře.

V Samsungu se Vy osobně zabýváte především průmyslovými displeji. Řekněte nám prosím k tomu něco více.

V Samsungu mám na starosti tým lidí, kteří se zabývají průmyslovými displeji, což jsou velkoformátové obrazovky nebo LED stěny složené z modulů a hotelové televize. Můj tým tvoří v současnosti 10 lidí. Samsung je v tomto segmentu dlouhodobě jednička na trhu v ČR i globálně. A protože jsme jedničkou i na trhu televizí, tak se obě tyto produktové skupiny velmi dobře prolínají – většina technologií v našich displejích pro firmy pochází právě z televizní divize. V tom máme obrovskou výhodu – že sdílíme vývoj v této oblasti s televizní divizí a máme vždy nejnovější hardware, resp. čipy, které jsou na trhu.

Příkladem je vývoj, kdy u starších displejů byl za každou obrazovkou počítač, který promítal obsah na displej. V současné době umíme tento počítač integrovat přímo do displeje, tj. tvoříme systém „on chip“, kdy je počítač integrovaný na základní desce displeje. Jinak naše portfolio je velmi široké – od 13 palcových obrazovek až po 98 palcové. Většina těchto modelů je ve 4K. Máme i produkty s 8K rozlišením, které si ale nemyslím, že budou v nejbližší době široce využitelné. To jsou zatím opravdu jen VIP řešení, kde zákazník vyžaduje nejlepší a nejkvalitnější obraz a je si za to ochotný zaplatit. To velmi úzce souvisí s našimi 8K televizory, které sdílejí stejný hardware a jejich grafické čipy dokáží pracovat od nižšího rozlišení až po 8K. Ale už i v Čechách máme pár velmi zajímavých referencí jak v retailu, tak v profesionálním využití v jednom prémiovém designovém centru. A máme také první veřejnou referenci v Prima TV v CNN studiu, které běží celé na Samsung LED displejích.

Kam bychom se mohli podívat do retailu, abychom viděli tyto Vaše LED aplikace?

V Praze zatím ne, ale v Bratislavě máme první LED sloup v Avionu a nyní připravujeme i první řešení v Čechách. Také jsme teď dokončili projekt s další významnou televizní stanicí. Tyto LED displeje budou také v jednom z největších designových center v jedné strojírenské firmě v Čechách. Ale samozřejmě chceme jít i do retailu a do outdoorových řešení.

Dříve jste pracoval pro americké korporace. Jaké jsou rozdíly ve firemní kultuře, mezi českou náturou a americkým přístupem?

To je tak na hodinovou diskuzi u vína (smích). Můj životní sen byl pracovat ve velké americké korporaci. V 25 letech byla moje modla společnost Intel. Tam jsem bohužel nikdy nepracoval, ale hned pod Intelem jsem měl Hewlett-Packard, který mi učaroval z pohledu firemní kultury, tzv. „HP Way“. Tam už se mi zadařilo a od roku 2004 jsem tam měl na starosti serverovou divizi a byla to pro mne asi ta největší škola hlavně díky velké otevřenosti – manažeři vám dali absolutní volnost v tom, jak jste si věci nastavil, jak jste si zorganizoval práci. Prostě důvěra a kamarádství.

Pak jsem nastoupil do Futjisu, tenkrát se společnost jmenovala Fujitsu-Siemens. Později se rozhodl Siemens z tohoto joint venture vystoupit, takže Fujitsu tady budovalo v podstatě novou firmu.

Následně jsem přeskočil zpět do americké firmy Advanced Micro Devices (AMD), což byl a je největší konkurent Intelu. Pro mne to byla opět velká výzva, byla to pozice Project and Business Development a do dneška se divím, že jsem měl tu odvahu na to kývnout. Tato pozice totiž spočívala v evangelizaci řešení, respektive architektury AMD procesorů u koncových zákazníků. Kultura AMD byla částečně podobná kultuře v HP. V amerických firmách, když nastupujete, tak všichni ve vás mají důvěru, nemusíte bojovat o místo na slunci. Všichni vám věří, američtí šéfové jsou s vámi „OK“ – udělal jsi plán, my ti věříme, že ho doručíš, a žádná zásadní kontrola nebo mikromanagement tam není.

Vyzkoušel jste si i práci v Microsoftu – jaké to bylo tam?

V Microsoftu jsem strávil téměř čtyři roky. To byla další výzva v řadě. Přišel jsem do Microsoftu na pozici sales specialisty pro hardware. V té době Microsoft koupil Nokii a začal stavět strategie pro prodej tabletů jako konkurence Applu. Takže vytvořil celosvětově nový tým lidí, kteří měli pomoci v prodeji telefonů a tabletů pro největší zákazníky. Měl jsem ale pocit, že jsem v softwarové firmě a prodávám hardware a všichni se na mě dívají přes prsty jako na nějakého exota. Protože oni nerozumí vám a vy nerozumíte jim. Firma zde měla obrovské ambice, a to je vždycky fajn, když pracujete v oblasti, která je pro firmu prioritou, takže nic není problém. Je dost zdrojů, školení, takže za mě zase obrovský růst, výzva, že budujete zase něco z nuly. Ale v momentě, kdy Microsoft po třech letech vyhodnotil, že toto není cesta pro něj, tak to celé spadlo jako domeček z karet. U mě tím vznikla frustrace z tohoto světa amerických korporací, který jsem na jednu stranu miloval, ale na druhou stranu jsem z toho začal být unavený.

Poté, co jsem ukončil svoje angažmá v Microsoftu, jsem si dal takzvaný „sabatical“ (tzv. sedmý rok volna – podle Bible – pozn. JB). Během tři čtvrtě roku jsem navštívil Bolívii, Peru a Ekvádor. Byl jsem sólo cestovatel s batůžkem na zádech. Pro mne to byla další z výzev mého života a určitě mne to posunulo dál.

A pak už přišel SAMSUNG?

Pak jsem přijel zpět do Česka, chvíli jsem pomáhal v jednom start-upu a pak přišla nabídka ze Samsungu. První reakce mých kamarádů byla, že jsem se snad zbláznil, že korejská firma je to nejhorší. Ale mám zásadu, že jenom mrtvé ryby plavou s proudem, takže jsem si řekl – proč ne? Jedna z mých hlavních motivací byla poznat korejskou kulturu a také důvody, proč ostatní vnímají Samsung a jiné korejské firmy tak negativně. A mohu říci, že po 2,5 letech jsem velmi spokojený a tato firma mi strašně moc dala, zejména co se týče kulturního poznání. Samozřejmě produkty a byznys je stejný jako všude jinde. Ale to, jak je firma organizovaná zevnitř a jak k vám Korejci přistupují, to je něco naprosto jiného, než byste čekali. Když jsem přijímal lidi do týmu, tak jsem každému říkal, že tady je zásadní, aby každý zapomněl všechno, co se dosud naučil, veškeré zkušenosti, které získal v minulosti z jiných firem, protože tady je kultura opravdu úplně jiná. Viděl jsem spoustu konfliktů u českých lidí, kteří tento korejský přístup porovnávali se svými zkušenostmi nebo s tím, co zažili v minulosti, a to vytváří velmi ostré třecí plochy, kdy korejský manažer po vás něco chce a díky té vaší vlastní výchově, na to vy reagujete negativně místo toho, abyste se snažil toho člověka pochopit, proč to chce a proč to takhle má být. Tak se uzavřete a postavíte se do opozice, a to je v korejské (a v jakékoli asijské) firmě cesta do pekel.

Člověk tedy musí být velmi otevřený. V amerických firmám je to opravdu jednoduché v tom, že tam nastupujete s bianko šekem a máte plnou důvěru. Když si vás najali, tak vás nemusejí kontrolovat a vy víte, jak to máte dělat. V korejské firmě je to přesně naopak. Vy si musíte důvěru u korejských protějšků vybudovat a v podstatě kontinuálně na ní pracovat.

Pořád ještě platí, že na obchodní večeři s Korejci musí každý účastník pronést svůj přípitek?

Ano. Ale mohu říci, že za těch 2,5 roku, co tam jsem, se hodně věcí velmi dramatický změnilo. Nastupoval jsem v době, kdy ve firmě bylo hodně lidí ze starší generace, která byla v Koreji vychovávána tvrdším způsobem. Nyní se dostávají do firmy třicetiletí lidé, kteří už hodně přemýšlí v západním módu. Je to fajn, když vnímáte, že ve firmě jsou starší lidé, kteří se chovají tradicionalisticky, a vy musíte respektovat, že to není jen jejich zvůle, ale že oni takto byli vychováni a čekají, že vy se k tomu postavíte a budete to akceptovat, ale také je tam spousta lidí, kteří už přichází se západním způsobem života. Byli na západních univerzitách a ve světě.

Korejec striktně odlišuje firemní a osobní život, takže můžete mít pocit, že na vás šéf řve (a oni rádi zvyšují hlas a jsou nekompromisní), ale ve skutečnosti je to jen taková role, které se drží a když se s tím člověkem bavíte potom mimo práci, tak zjistíte, že to nemyslí zle, že si o vás nemyslí, že jste největší blbec na světě nebo k ničemu, ale prostě používají určité prostředky k tomu, aby vás „vybičovali“, protože samozřejmě oni jsou závislí i na vašich výsledcích..

Jaký je váš pohled na naší soutěž CZECH TOP SHOP? Proč jste se rozhodli jí podpořit – stát se jejím partnerem?

Z našeho pohledu je retail jedna z nejdůležitějších oblastí, ve které naše produkty prodáváme. Když jedu do zahraničí, ať je to Anglie, Německo, Francie nebo Rakousko, tak vidím, že prostor pro displeje a pro digitalizaci, já tomu říkám „screenifikace“, je u nás obrovský. To, co vidíme v ostatních evropských zemích, mě naplňuje optimismem (jako zástupce značky), že ten náš trh je na začátku a je tady obrovský prostor, kam jít dál. Samozřejmě jak v edukaci zákazníků a nastavování trendů, tak pak v prodeji produktů. Takže proto CZECH TOP SHOP. Přijde mi to jako zajímavá možnost, jak edukovat trh. Jak se bavit s předními firmami v oblasti retailu a možná mít i malou ambici je ovlivnit nebo jim ukázat, jak se to může dělat. Myslím si, že je tady pořád spousta firem, které dávají přednost plakátům a papírovým plochám, protože takhle se to dělalo vždycky, tak proč by se měli měnit. Ale využít digitální plochu a nějakým způsobem ji zoptimalizovat nebo i monetizovat, to si myslím, že obchodům dává obrovskou šanci, jak posunout svojí komunikaci a způsob jak zákazníka oslovit.

Jak se díváte na zavedené restrikce spojené s COVID-19? Jak vidíte jejich dopady na byznys?

Jsem člověk, který se rád potkává s lidmi, chodí s nimi na kávu a většina těchto obchodních jednání je méně formálních a spíše u kávy. Slováci mají pro to hezký termín „kávomiešač“. A tato setkání vypadla. A já trpím, a když už se potřebuji s někým potkat, tak zbývá buď ve firmách anebo někde u McDonalda či u KFC na parkovišti nebo na benzínce, a to je dost nekomfortní. Takže z tohoto pohledu je náš a můj byznys ovlivněn negativně. Spousta lidí má strach se osobně setkat, takže na B2B byznys, který je hlavně o potkávání se s lidmi, to má špatný vliv.

A samozřejmě to vnímáme na druhé straně i u zákazníků – hodně retailových firem bojuje o přežití. I nám obrat poklesl, naštěstí to celoročně nebude zásadní propad, ale vnímám po rozhovorech se zákazníky, že to má pro některé z nich téměř likvidační dopad. Nejsem expert, takže nedokáži říci, jestli zvolená opatření jsou nebo nejsou aktuální, mohu s tím jen polemizovat. Myslím si, že spousta těchto opatření je špatně komunikovaná a někdy i chaotická, ale jako člověk to chápu, že se něco musí dělat. Nejsem zastáncem tzv. švédského modelu, ve kterém si řekli OK, ať se stane, co se má stát… Nařízení vlády respektuji, roušku nosím, to mi dává smysl. Toto chování jsem již dříve viděl v Asii. Když jedete v Japonsku v MHD, kdokoliv kdo má pocit, že je nachlazený a že by mohl nakazit ostatní, si roušku vezme

Jak vidíte další vývoj klání kamenných prodejen versus zásilkových obchodů?

Od nástupu Alzy někdy po roce 2000 jsou tady vedené diskuse jaká je budoucnost retailu. Přijde mi to stejné jako diskuze o elektronických a tištěných médiích. Myslím si, že celou lidskou generaci se lidé byli zvyklí potkávat na trzích – jednou za týden, jednou za měsíc. Všichni se sjeli do města, podívali se na zboží a bavili se se svými známými. Takže to nepůjde utnout, že se například během pěti let rozhodneme, že vše bude elektronické. Určitě tomu nevěřím a jsem naopak zastáncem myšlenky, že se lidé budou stále chtít potkávat, stále chodit do obchodů, budou si chtít na zboží sáhnout, vyzkoušet si ho a popovídat si s prodavačem. Na druhou stranu si myslím, že v retailu se firmy budou muset hledat svojí přidanou hodnotu v interakci s fyzickým zákazníkem.

Za portál Mistoprodeje.cz se ptal Jiří BERAN